Wenn die Norm nicht mehr passt

„Ich habe bereits zu Beginn des ersten Lockdowns mit meinem engeren Team ein morgendliches, virtuelles ‚Team-Update‘ eingeführt, um den persönlichen Austausch und die Connectivity sicherzustellen. Ein Jahr später fühlen wir, dass wir mehr kommuniziert haben als davor, wir werden das in die Nach-Corona-Zeit mitnehmen“, sagt Peter McDonald, Boardmember von Johnson & Johnson Medical.

So wie bei ihm wurden in den meisten Unternehmen neue Formate ausprobiert und digitale Tools eingesetzt, um gut miteinander in Beziehung zu bleiben. Angefangen von regelmäßigen Morgenmeetings, „Online-Kaffeekränzchen“ bis zu Angeboten von Spezialist*innen, die Interaktionen oder sogar Weihnachtsfeiern online gestalten.

Manche Vorgesetzte gehen regelmäßig mit ihren Mitarbeiter*innen spazieren und kümmern sich telefonisch um jene, die zu Hause Familienmitglieder mitbetreuen müssen. Viele Unternehmen stellten gleich zu Beginn der Pandemie eine Hotline oder einen E-Mail-Support zur Verfügung. Vereinzelt wurde psychologische Unterstützung angeboten, auch für Familienangehörige.

Viele Führungskräfte finden positiv, dass die Digitalisierung in ihrem Unternehmen vorangetrieben wurde, selbst in jenen, in denen das früher als unmöglich und nicht passend erschien. Homeoffice ist jetzt eine Selbstverständlichkeit. Arbeiten ist in gewisser Weise auch partizipativer geworden. Die Teilnahme an Meetings ist für mehr Personen möglich – regional wie international.

In vielen großen Unternehmen werden die Mitarbeiter*innen nicht mehr wie früher ins Büro zurückkommen. Entweder arbeiten sie beim Kunden oder zu Hause oder suchen sich einen Platz beim Desk-Sharing. Folgerichtig werden viele Büros verkleinert werden. Das klingt einfach, günstig und effizient. Aber ist es das wirklich?

„Nonverbale Kommunikation fehlt und der interne Kommunikationsaufwand wird immer größer. Es braucht regelmäßige und viel klarere Kommunikation von meiner Seite. Große Entscheidungen zu treffen oder Projekte abzuschließen, ist online viel aufwändiger und anstrengender“, sagt Peter Kaiser, Stellvertretender Generalsekretär und Chef des Stabes, Österreichisches Rotes Kreuz.

Viel mehr Arbeit für Führungskräfte

Die Bedürfnisse klaffen mehr denn je auseinander, denn die veränderten Arbeitsbedingungen werden nicht von allen gleich empfunden. Führungskräfte, die gewohnt sind, vom Flughafen, vom Zug aus zu arbeiten, die gewohnt sind „auf Distanz“ zu führen, haben weniger Schwierigkeiten als jene, die vor der Pandemie viel vor Ort waren.

Eine besondere Herausforderung ist das Führen eines hybriden Teams, wenn ein Teil der Mitarbeitenden im Homeoffice sitzt, ein anderer aber im Büro. So fühlen sich manche Mitarbeiter*innen benachteiligt, weil sie ins Büro kommen müssen und andere nicht. Bei vielen ist es genau umgekehrt. Die Entscheidung können sie nicht selbst treffen, sie hängt von der Gesundheit oder der Art der Tätigkeit ab. Mit den Kolleg*innen vor Ort wird unter Umständen mehr oder persönlicher kommuniziert als mit jenen, die von zu Hause aus arbeiten. Der Informationsfluss ist sozusagen „ungerecht“ verteilt und bricht oft ab.

Menschen, die sich gerne zurückziehen oder sehr sachorientiert arbeiten (zum Beispiel in der Forschung), leiden meist weniger als jene, die sich und ihre Arbeit stark über Beziehung mit Kolleg*innen, dem Team oder Kund*innen definieren.

Es mehren sich Konflikte und Missverständnisse, und die Stimmung verschlechtert sich. Führungskräfte haben das Gefühl, all dies ausgleichen zu müssen. Kurzfristig, wenigstens teilweise, ist der höhere Einsatz von Führungskräften bewältigbar, aber sicher nicht auf Dauer.

2-D-Körpersprache und Emotionen

„Wir haben eine extrem nette Teamkultur. Beim Mittagessen haben sich vor Corona immer alle Teams gemischt, es wurde gelacht und auch vieles Wichtige ‚schnell besprochen’. Im Moment hat man digitale Kontakte vor allem zu denjenigen, mit denen man direkt im Team ist. Vieles Zwischenmenschliche bekommt man nicht mehr mit. Digital läuft alles auch ein bisschen formeller ab, die Stimmung ist weniger locker, es fehlt die Würze“, sagt Mag. Gerlinde Rohrauer-Näf, Stellvertretende Geschäftsbereichsleiterin und Gesundheitsreferentin vom Fonds Gesundes Österreich.

Ähnlich erlebt das Eva Planötscher-Stroh, Leitung Human Resources, Vereinigte Bühnen Wien: „Ich fühle mich im Moment mehr 2D als 3D. Richtige Freude kann man über den Bildschirm nicht vermitteln.“ Auch Verkaufsgespräche sind schwieriger. Gerhard Zakrajsek, CHRO bei IBM Österreich: „Wie bringe ich Enthusiasmus online rüber? Auch persönliche Verkaufsgespräche mit Maske sind extrem anstrengend. Ich sehe kein Lächeln, kein erstarrendes Gesicht, ich kann nicht gut auf mein Gegenüber reagieren.“

Leise Menschen werden online deutlich weniger gesehen und wahrgenommen, da sie auf dem Bildschirm nicht vorkommen. Verschärft ist die Situation für Mitarbeiter*innen, die neben der Arbeit auf ihre Kinder schauen müssen, oder die in beengten Wohnverhältnissen leben. Andere leben allein und fühlen sich zum ersten Mal richtig einsam, durch das Abgegrenztsein von anderen – nun auch in der Arbeit.

Unterschiedliche Konstellationen und finanzielle Verhältnisse prallen viel dichter aufeinander. Soziale Ungleichheiten können sich, noch mehr als sonst, auf die Arbeitsleistung auswirken.

Privates und Berufliches vermischen sich

Die Abgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben ist schwieriger geworden: Oft war der Weg von der Arbeit ins Büro oder zu einem Termin eine Möglichkeit abzuschalten oder nachzudenken. Nun folgt ein Online-Meeting dem nächsten. Es wird wie am Fließband gearbeitet – Mittagspausen werden übersprungen, und wer nicht gewohnt ist, sich selbst abzugrenzen und Pausen einzutragen, geht angesichts immer häufigerer Meetings unter.

Zakrajsek: „Wenn ich mir zu Hause etwas zu essen hole oder einen Tee mache, rattert es im Kopf doch weiter. Bewusst Pausen machen muss im Homeoffice viel mehr in den Vordergrund treten.“ Ähnlich sieht das Peter McDonald: „Was ich sicher wieder mehr schätzen werde, sind die Fahrzeiten von einem Meeting zum anderen. Früher dachte ich, das sei verschwendete Zeit, heute weiß ich, wie wertvoll es ist, den Kopf wieder frei zu bekommen.“

Auch der Verlust von Privatsphäre wird in der Zusammenarbeit spürbar: Viele Probleme werden nicht mehr angesprochen, weil immer alle zuhören.

Die Menschen sind erschöpft

„Digitale Meetings sind anstrengender, einerseits wegen schwankender Ton- und Bildqualität, andererseits weil auflockernde Elemente wie bei Live-Kontakten fehlen. Weil alles digital abgewickelt wird, ist der vorher schon bestehende ‚Information-Overload’ stärker und noch mehr Mails zu bearbeiten“, sagt Rohrauer-Näf. Manche Unternehmen versuchen daher, Meetings kurz zu halten und haben die so genannte Schulstunde mit 50 Minuten eingeführt. Ein Versuch, Druck rauszunehmen. „Denn die Emotionen gehen relativ schnell hoch, alle sind schneller aufgeregt und genervt. Alles ist sehr emotionalisiert“, beobachtet Giuseppe Delmestri, Universitätsprofessor für Change Management und Management Development an der Wirtschaftsuniversität Wien. Auffallend ist für ihn die Zunahme von Konflikten zwischen den Studierenden – plötzlich bekomme er eine Mediatorenrolle. Das habe sicher mit der physischen Distanz zu tun, meint Delmestri. Er reagierte darauf, indem er einen Teil des Reisebudgets in Coaching für Studierende umwidmete.

Raum für Zufälliges, Innovatives schaffen

In Zukunft werde es viel mehr hybride wissenschaftliche Konferenzen geben, meint Delmestri. Dabei gehe allerdings „das Zufällige“ verloren: „Man trifft sich nicht mehr zufällig. Dabei sind früher aus zufälligen Begegnungen viele innovative Ideen entstanden." Die Beziehungen, die intensiven Interaktionen, die Nähe, die wir Menschen als soziale Wesen brauchen, drohen verloren zu gehen. Gemeinsame Kreativität und intensive Diskussionen – wo man sich auch mal ins Wort fallen darf – fallen weg.

Es braucht Räume für das Unvorhersehbare, in denen Lernen für das Agieren in einer ungewissen Zukunft erst ermöglicht wird. Interaktionen als Möglichkeit spontanes Miteinander entstehen zu lassen – das ist die Kraft, die Unternehmen brauchen werden. Unternehmen könnten das durch die Schaffung von Zwischenräumen ermöglichen. Durch die Möglichkeit Fragen zu stellen, auf die es scheinbar noch keine Antworten gibt, durch Meetings ohne Arbeitsaufträge, regelmäßigen Austausch in kleineren Gruppen oder Spaziergänge statt Online-Gesprächen.

Das letzte Jahr reflektieren

Wenn alle wieder ins Büro kommen, macht das etwas mit uns. „Die Frage ist: Wie stellen Führungskräfte sicher, dass Mitarbeiter*innen wieder gut zusammenfinden? Wie bereitet sich die Organisation auf den Übergang und vermehrte Präsenz vor?“, fragt Michael Hilbert, General Manager, Reply Machine Learning.

Teambildende Maßnahmen sind mit Sicherheit eine gute Investition in starke Beziehungen – zur Stärkung von Vertrauen, Engagement und Innovation.

Und obwohl in vielen Unternehmen der Trend zur Digitalisierung klar erkennbar ist, wird es gerade dort intensivere und bewusst geschaffene analoge Angebote zur Interaktion brauchen. Denn die innere Haltung, die Werte, die Unternehmenskultur wachsen nur, indem wir einander spüren. Methodenvielfalt und neue Ansätze sind gefragt, wenn die Norm nicht mehr passt.

Umfrage: Was ist der Bedarf von Führungskräften und Teams jetzt, im Übergang und „nach Corona“

35 Top-Führungskräfte aus 15 Branchen mit fünf bis 6.000 Mitarbeiter*innen wurden in qualitativen Interviews im Zeitraum von Februar bis Mai 2021 zur ihrer Corona-Erfahrung befragt.

91 % der befragten Führungskräfte erleben große Erschöpfung. Führen sei anstrengender geworden. Die informelle Kommunikation fehle, Humor und Leichtigkeit haben abgenommen. Es sei schwer einzuschätzen, wie es Mitarbeiter*innen wirklich gehe. Sicher beibehalten werden vermehrtes Homeoffice und regionale und internationale Online-Meetings.

83 % sehen eine Entfremdung, die den Arbeitsalltag belastet, und dass auf zwischenmenschlicher Seite viel aufzuholen sei. Gerade zu neuen Mitarbeiter*innen eine Beziehung aufzubauen, sei schwer gewesen.

69 % möchten nun vermehrt informellen Austausch, Reflexion und ein entspanntes Miteinander ermöglichen.

Weitere Zitate

Eva Planötscher-Stroh, Leitung Human Resources, Vereinigte Bühnen Wien GmbH.:

„Ich habe versucht, den Mangel an gemeinsam erlebter Freude und realen Kontakten etwas abzumildern, indem ich mein Team im Advent mit einer persönlichen Weihnachtsbox für unseren virtuellen Team-Umtrunk überrascht habe. Kekse, Wein, Teelicht, selbstgemachtes Punschgewürz, Tee, eine Weihnachtsmütze – einfach ein paar haptische Gegenstände zur Vermittlung von Weihnachtsgefühl. Auch mein postalischer Schokogruß zu Ostern kam, glaub ich, ganz gut bei meinen Kolleginnen und Kollegen an.“

Hannes Färberböck, Managing Director Austria und Leiter der globalen Business Unit Accelerated Quality & Test‑Engineering bei Nagarro:

„Seit dem ersten Lockdown telefoniere ich jede Woche 30 Minuten mit meinen unmittelbaren Mitarbeiter*innen und bin auch für alle anderen ‚Nagarrians’ jederzeit erreichbar. Das sind viel mehr Zweiergespräche als davor.“

Julian M. Hadschieff, Vorsitzender der Geschäftsführung der PremiQaMed Group:

„Grundsätzlich haben sich die Teams schnell und gut an die Rahmenbedingungen der Pandemie angepasst und auch einige neue Formen der Zusammenarbeit haben sich rasch etabliert. Der Teamzusammenhalt ist noch viel wichtiger und stärker geworden. Aber wir freuen uns alle sehr, wenn es wieder mehr Spielraum für die vielen persönlichen Begegnungen gibt, die eine Organisation nachhaltig stärken und einen ‚Boost‘ für Motivation und Vertrauen bringen  – sei es im kleinen Rahmen wie dem informellen Austausch unter Kolleg*innen, sei es bei größeren team- oder betriebsübergreifenden Veranstaltungen.“

Mag. Elisabeth Krön ist Organisationsentwicklerin, Trainerin und Schauspielerin.

Sie nutzt unter anderem spezielle Methoden aus der Schauspielwelt und Filmbranche, um ins Tun zu kommen und persönliche Erfahrungen zu ermöglichen.

Sie ist Spezialistin in den Bereichen Autismus, Diversity, Storytelling und Public Speaking und entwickelte speziell die Hollywood-Methode® für die Zusammenarbeit mit Unternehmen. 

www.elisabethkroen.at